La recette est éprouvée : pour éviter un traumatisme durable, toute personne qui a été sous le coup d’une grosse émotion doit être rassurée immédiatement, en proportion de l'émotion éprouvée.

On l’a bien vu dans notre pays : après la frénésie de l’entre-deux tours des présidentielles, le gouvernement sitôt nommé se met à envoyer des signes forts et à nous faire savoir qu’il est déjà au boulot, et au galop.

Message : Nous sommes capables d’aller vite, car nous maîtrisons parfaitement la situation. Et que dire d’autre dans ces circonstances ?

Alors pourquoi les dirigeants de CGEY n’appliquent-ils pas cette recette ?

Entre les deux vagues de licenciements de 2001 (mai-juin et novembre-décembre), ils ont au contraire laissé monter la tension et l’anxiété en donnant des signes d’incertitude et d’impuissance. Et ils se sont mis à exprimer leur humilité désolée :

·      M. Hermelin avouait en mars au journal La Tribune que le Groupe avait eu « les yeux plus gros que le ventre », au sujet de la fusion avec Gemini et Ernst & Young.

·      M. Kampf, fin avril, déclarait aux actionnaires que son éditorial du Rapport Annuel 2001 n’était qu’un « long acte de contrition ».

Bon. Très bien, nos dirigeants nous la jouent profil bas, mais après ? L’angoisse des salariés a-t-elle été entendue, et qu’est-il fait pour y remédier ?

Un signal fort et efficace serait une communication claire au personnel sur un sujet-clef : les salaires, par exemple.

Nous avons appris en octobre qu’ils étaient gelés jusqu’à nouvel ordre, ce nouvel ordre étant attendu quelque part au cours du second semestre. C’est clair, mais pas rassurant.

Quand aux salariés dont la rémunération comporte une part variable, ils ont droit à une communication qui l’est aussi (variable).

Entre le mutisme craintif (à Télécom) et la dérobade officielle derrière des déclarations du style « le système des rémunérations variables va être prochainement revu et adapté à la nouvelle donne économique », on trouve toute la gamme des attitudes de fuite …

Pas de quoi se rassurer sur son variable et ses objectifs 2002, surtout quand l’année est déjà bien entamée.

Paradoxalement, c’est dans ce climat d’inquiétude que les habituelles perles de nos dirigeants prennent toute leur saveur.

Prenons un exemple dans un ouvrage qui fait la fierté du Groupe – à juste titre, car il est superbement réalisé : le Rapport Annuel.

Comme chaque année, l’un de nos dirigeants y exalte la « richesse humaine » que sont les collaborateurs. Cette fois, c’est M. Hessler qui s'y colle, en guise de message d’adieu.

Mais M. Kampf n’est pas en reste. Mieux, il nous montre la voie du retour à la confiance. Il nous dit que le Groupe entend rester leader dans ses métiers.

Et un leader , « c’est un Groupe qui a le souci de ses collaborateurs autant que de ses actionnaires (celui qui passe dix ou quinze ans de sa vie dans une entreprise n’a-t-il pas droit à autant d’égards et de considération que celui qui a investi de l’argent dans son capital ?) … »

Voilà donc le secret : vous n’avez plus confiance en votre employeur ? Devenez son actionnaire et tout s’arrangera !

Vous ne recevez pas la part variable que vous méritez ? Achetez un paquet d’actions et ça ira mieux !

Vous êtes un salarié privé de considération ? Procurez-vous quelques milliers de titres du Groupe, et on vous déroulera le tapis rouge.

Autrement dit, donnez à Cap ce qu'il ne vous donne pas : des sous et de la confiance.

Pourquoi croyez-vous que l'on vous propose l’épargne salariale, l'actionnariat mondial, le PEE, etc ?    q