NAO : le compte à rebours
La loi a instauré la Négociation annuelle obligatoire ou NAO, pour les entreprises dotées d’une ou plusieurs sections syndicales (Code du travail, art. L 132-27).
Capgemini comporte une section par syndicat représentatif
Par définition, la NAO doit se tenir chaque année, douze mois après le début de la négociation de l’année précédente.
Nous approchons de la date de fin de la session de NAO 2003, et il ne s’est toujours rien passé.
L’employeur.est tenu d’engager la NAO sur certains thèmes déterminés, qui sont :
· les salaires effectifs,
La CFTC a assigné Capgemini devant le Tribunal de grande Instance, pour refus de négocier sur les salaires. L’affaire est en cours.
· la durée et l’organisation du temps de travail,
Le 10 novembre 2004, la fameuse question des heures excédentaires n’est toujours pas réglée partout, faute d’instructions précises de la Direction.
· l’égalité hommes – femmes
Les rapports annuels sur l’égalité hommes-femmes comportent toujours les mêmes observations et les mêmes vœux pieux. Aucune négociation sur ce sujet.
· le régime Prévoyance et maladie
Notre courtier, le cabinet Seccar, présente chaque année son bilan de gestion.
· l’épargne salariale
Capgemini n’offre rien de plus que les dispositifs obligatoires : la participation, et l’accès à des FCPE du marché. La CFTC a réclamé à plusieurs reprises la négociation d’un accord d’intéressement.
· les salariés âgés
La CFTC a préparé depuis 2001 un projet de « gestion des fins de carrière ». Ce sujet a toujours été écarté par la Direction, qui préfère licencier les + de 50 ans, encore peu nombreux.
Tout employeur qui n’a pas engagé la NAO dans le délai prévu commet une entrave au droit syndical, sanctionnée par une amende (symbolique : 3 750 € !) et/ou une peine d’emprisonnement d’un an.
Toute une année à la trappe
Après 10 mois d’inertie et un faux départ, la DRH mène à fond de train une négociation sur ... les équipes de négociation de 2005. Ces équipes devront entre autres rattraper le retard de la NAO, tracer le contour des futurs CE, et signer le prorocole pré-électoral. Temps disponible : six semaines !
Pendant ce temps, l’année 2004 aura tout simplement compté pour rien dans la vie sociale du groupe. q
Vive le vintage !
C’est évident dans le domaine du design ou de la mode : la tendance du moment est au « vintage », aux bonnes vieilles valeurs d’autrefois.
Et voilà que Capgemini s’y met aussi : pour aller plus loin, on passe la marche arrière !
« Aller plus loin », c’est en ces termes que la Direction Générale France justifie la surprise du Chef de cette fin d’année, à savoir le projet de filialisation.
Ce projet est actuellement présenté aux CE, et prendra effet au 1er janvier 2005.
Il vise à découper Capgemini en 9 sociétés, dont 6 groupées dans une holding « Capgemini France », et 3 couvrant les activités d’outsourcing (OS). Capgemini France comprendra 3 filiales sectorielles basées à Paris (Consulting, Industrie, Services), et 3 régionales (Ouest, Sud, Est).
C’est un peu du déjà-vu pour nos collègues d’avant 1996 (année de création de la société Cap Gemini France). A ce moment-là, le groupe apparaissait comme une mosaïque de PME, avec des équipes à taille humaine, et des managers responsables car proches de leur terrain.
C’est dans les vieilles marmites que l’on fait les bonnes soupes
En 1994, une campagne de pub Cap Gemini Sogeti montrait la photo d’une marmite avec une louche en cuivre. La légende affirmait que rien ne vaut les bonnes vieilles recettes toujours ré-utilisées !
Nous reprenons donc la recette des petites sociétés de 1000 personnes (sauf pour OS : près de 1 800). Avec quand même une différence de taille : à partir de 2005, les patrons locaux seront déchargés « des nécessités gestionnaires et administratives » centralisées dans des plate formes de support : une à Paris et une à Lyon pour les filiales de province.
A condition qu’il n’y ait pas d’emploi administratif déplacé ou supprimé –nous y veillerons-, c’est plutôt une bonne chose qui rendra les managers plus disponibles pour leurs clients ... et pour leurs équipes !
Quant à la Direction générale, elle veut savoir ce qui se passe sur le terrain : mis au pli des outils et méthodes de gestion centralisés, les managers seront moins tentés d’« embellir » leurs résultats, comme pouvaient le faire certains, très anxieux d’atteindre leurs objectifs (les imputations WTR modifiées a posteriori, par exemple).
Et les salariés, dans tout ça ?
Bien sûr, il s’agit d’un remaniement interne, sans incidence sur les conditions de Travail ou sur la couverture sociale ...
Mais on peut malgré tout s’attendre à quelques dégâts sur la structure des CE et la qualité de leurs services aux salariés.
Il faudra en effet choisir entre :
· le maintien des Comités dans leur périmètre et leur composition actuels –et donc aussi leur budget pour les activités socio-culturelles (ASC),
· le découpage des CE selon la nouvelle structure .
Dans le premier cas, il y aurait maintien d’une gestion efficace des ASC grâce à une expérience et à des structures éprouvées, mais le CE serait déconnecté de son rôle consultatif sur le plan économique et professionnel.
Dans le deuxième cas, les Comités remis à la taille des nouvelles filiales perdraient une partie des moyens nécessaires pour assurer aux salariés des prestations de qualité dans leur vie extra-professionnelle et familiale. En revanche, ils pourraient gagner de l’efficacité par un contact plus direct avec le personnel comme avec le management. *