… du moins ses fables, qui sont toujours actuelles. A Capgemini, entre autres exemples, le Lièvre et la tortue illustre parfaitement la Négociation Annuelle Obligatoire (NAO). Dans le rôle du lièvre : la DRH France. Dans celui de la tortue : la justice française, en l’occurrence le Tribunal de grande instance du 92, requis par la CFTC contre Capgemini. Enjeu : de VRAIES négociations, chaque année, sur les salaires.
La Tortue-justice est partie depuis un an : Elle part, elle s’évertue, elle se hâte avec lenteur : deux audiences, autant de renvois, des kilos de papiers échangés …
De son côté, le Lièvre-DRH méprise une telle victoire … croit qu’il y va de son honneur de partir tard : la première réunion de négociation ANNUELLE sur les salaires pour 2004 a lieu le 10 DECEMBRE. Or, selon la loi, lors de cette réunion préparatoire, l’employeur précise
Non seulement « les informations qu’il remettra aux délégués syndicaux sur les matières visées à l’article L. 132-27 »,
Mais également « la date de cette remise et le calendrier des réunions » à venir.
Il est admis qu’un minimum de deux réunions est ensuite nécessaire, avec un délai de convocation de huit à quinze jours.
Qu’a donc fait notre lièvre-DRH en voyant l’année finir ? Il partit comme un trait ; mais les élans qu’il fit furent vains. Il est mal parti pour démontrer à la justice son intention sincère d’organiser de véritables négociations salariales annuelles à Capgemini.
Tout le monde connaît le premier vers de la fable : Rien ne sert de courir, il faut partir à point. Mais à Capgemini, on court sans arrêt, et on arrive parfois dans le mur !
… que dira le baromètre ?
C’est vraiment gonflé de lancer un sondage d’opinion en ce moment : confusion générale des structures, incertitude sur l’avenir à court terme, dégringolade boursière et médiatique, grève chez Schneider où l’on ne veut pas être transféré à Capgemini …
Mais rappelez-vous la précédente enquête, en 1999 : pour afficher la belle note de 16, il suffisait de présenter les résultats … sur une échelle de –100 à +100 !
Vos équipes CFTC vous souhaitent d’heureuses fêtes et une très bonne année 2005
Sur le plan de la vie sociale à Capgemini, on peut déjà s’attendre à un fort contraste entre 2004 (nulle et terne) et 2005 forcément plus riche, avec probablement un démarrage assez chaud ! q
LE THEME DU MOIS : LA FILIALISATION (suite)
En transformant Capgemini France en holding et les Business Units en sociétés, La Direction prétend « responsabiliser les managers ». Mais ce coup de pied dans la fourmilière a d’autres effets : division, fragmentation, cloisonnement. Pour les salariés, la rupture d’une communauté est toujours un risque d’affaiblissement.
Extrait des 34 questions écrites des élus du CCE* à la Direction
Question 1 : Pourquoi faire le choix de la filialisation (création de sociétés sous forme juridique SAS) plutôt que de mettre en place des divisions par géographie et/ou par métier au sein de Capgemini France SAS ?
Réponse 1 : L’expérience des dernières années montre que la création de Business Unit au sein d’une société ne permettait pas au management d’avoir un plein sentiment de responsabilité et d’autonomie et le conduisait dans certaines circonstances à reporter les décisions sur les échelons supérieurs ou à percevoir des contraintes ou des interdits non fondés.
Question 2 : Quel est le coût estimé de cette réorganisation (filialisation) pour l’année 2005
Réponse 2 : Négligeable face aux effets attendus.
Question 3 : Vous dites « qu’il faut alléger le management de proximité des nécessités gestionnaires et administratives » :
v Quelles sont les fonctions (ou rôles) qui assurent le « management de proximité » ?
v Quelles « nécessités gestionnaires et administratives » ne seraient plus assurées par le management de proximité ?
v Comment allez-vous les alléger ? Quelles sont les étapes de ce projet ?
v Pour chaque entité, combien d’équivalents temps plein (ETP) assurent ces missions gestionnaires et administratives ?
Question 4 : Regroupement des fonctions Support au niveau de Capgemini France (Holding) : Où en êtes-vous dans ce projet ?
Réponse aux questions 3 et 4 : les fonctions assurant « missions gestionnaires et administratives » correspondent essentiellement aux fonctions support de l’entreprise. Une étude en cours vise à clarifier le rôle des ces fonctions support dans l’organisation cible. Nous avons annoncé lors du dernier CCE que nous acceptions de créer un groupe de travail avec les organisations syndicales sur ce sujet.
Question 5 : Quand [ce regroupement] sera-t-il effectivement opérationnel ?
Réponse 5 : En 2005.
Question 6 : Au 1er janvier 2005, que deviennent les CE existants ?
Réponse 6 : Les CE sont maintenus jusqu’à la création effective des filiales. Au-delà, pour une période nécessairement brève, la direction est disposée à négocier des dispositions transitoires dans l’attente des élections.
Ce que l’on peut en conclure
1. la Direction estime que les managers se comportent comme des enfants (réponse 1)
2. le coût financier de la filialisation est soit inconnu, soit secret (réponse 2) ?!?
3. le rôle et le sort des fonctions de support ne sont pas encore « clarifiés » : comme toujours pour les administratifs ça viendra après, « en 2005 » … (rép. 3, 4 et 5)
4. les conséquences sociales de l’opération sont ignorées. La Direction Générale n’a sans doute pas compris à quel point les CE sont importants dans la vie quotidienne de nombreux salariés. En tous cas, cet aspect lui a échappé quand elle a conçu ce projet (réponse 6).
Mais puisque « la Direction est disposée à négocier », tout va sûrement s’arranger comme par miracle d’ici au 2 janvier ! *